«Τα πάντα ρει, μηδέποτε κατά τ' αυτό μένειν »

Άρθρο του Λώλη Γ. Ιωάννη, Οικονομολόγου, M.Sc. ΜΒΑ - Προέδρου & Διευθύνοντα Συμβούλου της SIGMA A.E.

Το άρθρο δημοσιεύτηκε στο περιοδικό STIGMA Ιουνίου με τίτλο «COVID-19 ...ένα νέο μοντέλο σχέσεων».

Η φράση πρωτοειπώθηκε από τον Ηράκλειτο (535-475 π.Χ.) στην Έφεσο και σημαίνει, όλα είναι ρευστά και τίποτα δεν μένει το ίδιο. Η διαρκής κίνηση και μεταβολή αποτελεί το θεμελιώδες χαρακτηριστικό της πραγματικότητας, το οποίο εξέφρασε ο φιλόσοφος με την εικόνα ενός ποταμού που παραμένει ίδιος, ενώ το νερό που κυλάει μέσα του αλλάζει διαρκώς. Γι’ αυτό και κανείς δε μπορεί να μπει στο ίδιο ποτάμι δύο φορές...

Τα πάντα είναι θέμα αντίληψης. Υπάρχει μια ιστορία που εξελίχθηκε πριν περίπου δέκα χρόνια και αφορούσε κάποιον γεωλόγο, ο οποίος μετά από μια μεγάλη καταστροφή (τυφώνας) που εξελίχθηκε στις ανατολικές ακτές των Η.Π.Α. , ρωτήθηκε από δημοσιογράφο κατά την διάρκεια της εξέλιξης του φαινομένου «τι περιμένετε να δείτε όταν κοπάσει η καταιγίδα;» Αντανακλαστικά στο ερώτημα υποθέτεις (όπως πραγματικά συνέβη και στον δημοσιογράφο) , ότι θα ανέφερε μια μεγάλη σειρά από καταστροφές. Αλλά τον εξέπληξε με την απάντησή του. «Περιμένω» είπε ήρεμα «να δω μια νέα ακτή».

Ζούμε στον ίδιο κόσμο με αυτόν τον άνθρωπο, αλλά στις επιχειρήσεις που εργάζομαι ως σύμβουλος η αλλαγή είναι ένας εχθρός τον οποίο τρέμουμε. Αποδεχόμαστε τις αλλαγές αφού προηγουμένως έχουμε προετοιμάσει, σχεδιάσει και οργανώσει. Θα λέγαμε ότι αρχικά είναι μια φυσιολογική αντίδραση διότι σε κανέναν δεν αρέσει ο αρνητικός αιφνιδιασμός. Πόσες φορές όμως δεν έχουμε δεχθεί αυτόν τον αιφνιδιασμό;

Υπάρχουμε σε μια εποχή μεγάλων και συνταρακτικών αναταραχών, από τις οποίες κάποιες από αυτές είναι φυσικές και κάποιες άλλες είναι δημιούργημα του ίδιου του ανθρώπου. Όλες αυτές οι αναταραχές κλυδωνίζουν αυτό που για πάνω από έναν αιώνα συντηρούσε τις ηγετικές και διοικητικές – διαχειριστικές νοοτροπίες των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Σήμερα τείνουν να γίνουν ουτοπικές οι έννοιες του Προγραμματίζω - Οργανώνω – Διευθύνω – Ελέγχω και Αξιολογώ (Π.Ο.Δ.Ε.Α.). Βιώνοντας την υγειονομική κρίση που προκάλεσε ο covid – 19 και η οποία σε δεύτερη φάση αρχίζει να εξελίσσεται σε οικονομική κρίση, αναδεικνύεται  όσο ποτέ άλλοτε η ματαιότητα μιας οργάνωσης, ενός προγραμματισμού και μια στρατηγικής ασφαλισμένης πίσω σε αυτό που γνωρίζαμε από το παρελθόν (ιστορία) και το χρησιμοποιούμε ως δεδομένο για την πρόβλεψη του αύριο. Με λίγα λόγια αυτή η γνώση που απέκτησα σήμερα ΕΝΔΕΧΕΤΑΙ να έχει ισχύ αύριο.

Το ομολογώ είναι ακραίο…

Τι βιώνουμε τα τελευταία είκοσι χρόνια και πως αντιδρούν οι επιχειρήσεις στις διαφόρων μορφών κρίσεις (ελληνικό χρηματιστήριο και μετοχές «φούσκα», εύκολη πρόσβαση σε δανεισμό, τεχνητή αύξηση τιμών, τοξικά δάνεια, εκτίναξη κρατικού χρέους, μεταναστευτικό, κορωνοϊός...). Οι οργανωσιακές κρίσεις, τα «ξαφνικά ατυχήματα» αυτά που συμβαίνουν χωρίς εγώ να είμαι έτοιμος,  όπως αυτές που προαναφέραμε, είναι τρομερές δυνάμεις οι οποίες μπορούν να καταστρέψουν  την προμελετημένη και διαρκή πρόοδο, για την οποία εργαζόμαστε όλοι σκληρά.

Είναι σχεδόν καθολικό φαινόμενο να μεταχειριζόμαστε κάποια κρίση όχι ως σημείο καμπής και αποφάσεων που θα επηρεάσουν το dna του οργανισμού αλλά με έναν μοιρολατρικό τρόπο σκέψης, με συναισθήματα αδράνειας, ΦΟΒΟΥ ή αλλιώς με ένα ΣΟΚ. Ως αποτέλεσμα συνήθως αντιδρούμε «ρηχά» και αφού βγούμε (αν βγούμε) από τον ρόλο του θύματος, την αντιμετωπίζουμε με τον ίδιο τρόπο με τον οποίο θα μεταχειριζόμασταν μια χαλασμένη μηχανή. Χρησιμοποιούμε την απλοποίηση προκειμένου να προβούμε στη διάγνωση του προβλήματος. Περιμένουμε να βρούμε μια μοναδική και φυσικά απλή αιτία των δεινών μας, το χαλασμένο «εξάρτημα», έναν ακατάλληλο συνεργάτη, σύμβουλο, προϊστάμενο, μια ομάδα η οποία δυσλειτουργεί ή είναι ανεπαρκής.

Έρευνα έδειξε ότι τα ανώτερα ηγετικά στελέχη των εταιρειών αναφέρουν ότι το 75% των έργων αλλαγής δε φέρνει τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Πως είναι δυνατόν να περιμένουμε κάτι καλύτερο εάν δεν σταματήσουμε να μεταχειριζόμαστε τις οργανώσεις σαν μηχανές;

Στην οικονομία υποτίθεται ότι ίσχυαν τα χαρακτηριστικά του homo economicus, του απόλυτα ορθολογικού ανθρώπου, ο οποίος επιδιώκει τη μεγιστοποίηση του ατομικού του οφέλους, στηριζόμενος σε καθαρά οικονομικά κριτήρια. Επειδή όμως συνεχώς και περισσότερο αποδεικνύεται πολύ επίκαιρη η Αριστοτελική ρήση «(1) ένα (+) σύν (1) ένα, ΕΝΔΕΧΕΤΑΙ να κάνει ΔΥΟ (2)»  αυτός ακριβώς ο ορθολογικός ανθρώπινος τύπος συμπληρώθηκε και εμπλουτίστηκε από τις νεότερες αντιλήψεις της συμπεριφορικής οικονομικής και χρηματοοικονομικής.

Έχει αποδειχθεί ότι ο άνθρωπος δεν παίρνει πάντα ορθολογικές αποφάσεις, επηρεαζόμενος σε πολλές περιπτώσεις από ψυχολογικούς παράγοντες που τον οδηγούν σε λανθασμένες αποφάσεις π.χ. ακολουθώντας μια συμπεριφορά αγέλης, υπερεκτίμησης των ικανοτήτων του, αποφυγής της γνωστικής διαφωνίας μεταξύ πεποιθήσεων και των νεότερων πληροφοριών, κλπ.

Όταν, λοιπόν, οι οικονομικές αποφάσεις δεν λαμβάνονται πάντα μόνο με λογικά οικονομικά κριτήρια, ενώ παράλληλα υπάρχει πληθώρα απρόβλεπτων παραγόντων που επηρεάζουν τα οικονομικά αποτελέσματα, τι νόημα μπορεί να έχει ένας στρατηγικός σχεδιασμός σε επίπεδο οργανισμών και μεμονωμένων επιχειρήσεων;

Οι οργανισμοί και οι επιχειρήσεις δρουν μέσα στο πλαίσιο μιας αλληλοεπηρεαζόμενης παγκοσμιοποιημένης οικονομίας, με έναν τεράστιο αριθμό εξωοικονομικών παραγόντων και μεταβλητών που τους επηρεάζουν (κλιματική αλλαγή, καταστροφή του περιβάλλοντος, επιδημίες, πολιτική αστάθεια,  πόλεμος,  εγκληματικότητα, κλπ.) και που οι διοικήσεις των σύγχρονων επιχειρήσεων θα πρέπει να επεξεργάζονται ταχύτατα και να αναλύουν τον τεράστιο όγκο πληροφοριών οι οποίες αφορούν τόσο το μάκρο- όσο και το μικροπεριβάλλον τους.

Για τους λόγους αυτούς οφείλει η διοίκηση μιας επιχείρησης να καταστρώσει δυναμικά και ευέλικτα εναλλακτικά σενάρια, εγκαταλείποντας τη λογική των άκαμπτων και ανελαστικών μακροχρόνιων προγραμματισμών, που ελέγχονται μόνο στο τέλος μιας μακράς περιόδου.

Οι επιχειρήσεις στο σύγχρονο ταχύτατα μετεξελισσόμενο περιβάλλον τους, στο οποίο υπάρχει έλλειψη γραμμικότητας και συνεπώς αδυναμία ακριβούς πρόβλεψης των εξελίξεων, πρέπει να αναπροσαρμόζουν συνεχώς τις εσωτερικές τους δομές, τα οργανωτικά τους συστήματα, την κατανομή πόρων και τους τρόπους διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού τους. Πρέπει να θεωρείται τουλάχιστον παρωχημένη η μηχανιστική αναγωγική σκέψη που οδηγεί σε αναλύσεις ότι το επιχειρηματικό περιβάλλον (όπως και το φυσικό) αποτελείται από κομμάτια ιεραρχικά τακτοποιημένα, καθένα από τα οποία πρέπει να βελτιωθεί, για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης.  Η μηχανιστική σκέψη, σήμερα όσο ποτέ άλλοτε πρέπει να θεωρείται ξεπερασμένη καθώς οι επιχειρήσεις αποτελούν συστήματα, των οποίων τα μέρη αλληλεξαρτώνται.

Στη θέση της θεωρείται καταλληλότερη η συστημική σκέψη, σύμφωνα με  την οποία οι διαδικασίες χαρακτηρίζονται από επανάδραση και κάθε στοιχείο ενός συστήματος επανατροφοδοτείται με νέες πληροφορίες από τον αλληλοεπηρεασμό του από ένα διαρκώς μετεξελισσόμενο περιβάλλον.

Οι ακολουθούμενες διαδικασίες καθώς και οι δομές οργάνωσης μπορούν να είναι αποτελεσματικότερες εάν είναι ευέλικτες και στηρίζονται σε κοινά αποδεκτές αλλαγές που αποφασίζονται στο πλαίσιο συστημάτων που έχουν εγκαθιδρύσει την νοο - τροπία της συμμετοχής. Σε ένα συνεχές χαοτικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον καμιά ιδέα, καμία σκέψη και καμία άποψη κανενός ανθρώπου που αισθάνεται και ανήκει μέσα σε μια επιχείρηση, δεν θεωρείται λιγότερο σημαντική για να ακουστεί. Είναι αλήθεια ότι αυτού του τύπου η διοίκηση έχει το μειονέκτημα της μειωμένης ταχύτητας λήψεως αποφάσεων, έχει όμως πολλά περισσότερα πλεονεκτήματα έναντι των αυταρχικών ή και των αυστηρών γραφειοκρατικών συστημάτων, τα οποία ταιριάζουν περισσότερο σε επιχειρήσεις που δεν μπορούν να αλλάξουν και δυστυχώς ότι δεν αλλάζει συνειδητά... θα αισθανθεί ότι αλλάζει ανεξέλεγκτα.

Με την ανάπτυξη μιας συμμετοχικής κουλτούρας ενεργοποιείται ο εργαζόμενος και  επιτυγχάνεται η πολύπλευρη θεώρηση των προβλημάτων, αλλά και μέσο αυτού του τρόπου διοίκησης αξιοποιούνται καλύτερα η φαντασία, η δημιουργικότητα, οι γνώσεις, οι εμπειρίες και οι ικανότητες των ανθρώπων που είναι επιφορτισμένοι με την επίτευξη ορισμένων στόχων.

Εφόσον, λοιπόν, οι ακριβείς μακροπρόθεσμες προβλέψεις τόσο στη φύση, όσο και στην πολιτική και στην οικονομία είναι εξαιρετικά πολύπλοκες ή και αδύνατες λόγω χαοτικών συνθηκών, η επιτυχία ενός επιχειρηματικού στρατηγικού σχεδιασμού πρέπει να βασίζεται στην ορθολογική αξιοποίηση και επιτυχή συνδυασμό πληθώρας πληροφοριών για τις βραχυχρόνιες εξελίξεις και στη διαμόρφωση εναλλακτικών σχεδίων αξιοποίησης των ευκαιριών και αντιμετώπισης των απειλών βάσει της πιθανότητας να συμβούν και του αντίστοιχου συνεπαγόμενου κινδύνου.

Η επιτυχία ενός ολιστικού σχεδιασμού που θα περιλαμβάνει όλες τις αναγκαίες αλλαγές σε όλα τα τμήματα ενός συστήματος, εξαρτάται από τον λεπτομερή έλεγχο των αποκλίσεων από τους βραχυχρόνιους στόχους και την ένταξη κάθε νέου βραχυπρόθεσμου (π.χ. μηνιαίου ή τριμηνιαίου) εναλλακτικού σεναρίου πρόβλεψης των μελλοντικών εξελίξεων στο πλαίσιο κυλιόμενων και συνεχώς αναπροσαρμοζόμενων μακροπρόθεσμων στόχων και σχεδιασμών. Όσο πιο γρήγορα καταλάβει μια επιχείρηση και η διοίκησή της ότι η έννοια του απόλυτου ελέγχου δεν υφίσταται, ότι η εργαλειοποίηση του ανθρώπου ως μέρος μιας μηχανής παραγωγής είναι μια ουτοπία, τόσο πιο ελπιδοφόρα θα είναι τα μηνύματα για το μέλλον της.

Οι επιχειρήσεις δεν είναι κλειστά αλλά ανοικτά συστήματα που επηρεάζουν και επηρεάζονται (όχι μόνο από οικονομικούς παράγοντες). Εφόσον σε επίπεδο αυτογνωσίας, αποδέχονται, λειτουργούν και αναπτύσσονται με αυτή την νοοτροπία, του «Τα πάντα ρει, μηδέποτε κατά τ' αυτό μένειν» μπορούν να ελπίζουν και να πιστεύουν για ένα ουσιαστικό μέλλον.